DE LOS ERRORES SE APRENDE

Así como en la vida, en el campo empresarial también se debe aprender de los errores, es decir cuando hay problemas ya identificados y visibles se tiene que tomar decisiones rápidas y precisas.

No es posible padecer del mismo error siempre, no por implementar Lean, BPM, u otra herramienta de gestión ya se mejoro el proceso para siempre la mejora es CONTINUA, es decir se tiene monitorear, revisar y evaluar constantemente sino se vuele a incurrir en lo mismo.

Una de las mejores formas de mejorar es aprender de las equivocaciones de los que ya han creado empresas. Éstos son algunos de los fallos más habituales que cualquier futuro emprendedor debe tener en cuenta.

Seguir tendencias oportunistas. Una de las máximas empresariales dice que hay que aprovechar las oportunidades, y es cierto, pero con cautela y sin dejarse arrastrar por modas pasajeras que no tienen en cuenta la realidad del mercado.

Pensar que el mercado es estático. Uno de los ejemplos más conocidos de no cambiar atendiendo a las necesidades de los clientes es el de Henry Ford. El creador de la marca automovilística lideró el mercado durante 14 años con el Ford Modelo T.

Sin embargo, no asimiló las exigencias de los conductores y descuidó a la competencia. Creyó que podía seguir haciendo lo de siempre y no se dio cuenta de que su producto estaba evolucionando y firmas como Citroën y Chevrolet, que incorporaban mejoras en el motor, los accesorios y la estructura, comenzaron a hacerle sombra.

No proteger recursos esenciales de tu organización. Samira Briguëch, una emprendedora que ha creado la firma de márketing y relaciones públicas Samira & Sineb Consultores y una línea de moda y complementos, comenta que aunque la mayoría de la gente es buena, siempre te puedes encontrar con una oveja negra.

En su caso fue una empleada que le robó información clave de los clientes para, posteriormente, ofrecerles servicios a un precio más económico. Aunque finalmente logró salvar la mayoría de la clientela explicando la situación, reconoce que de esta experiencia aprendió que la confianza, siendo muy importante, no es incompatible con realizar una política de seguridad sobre tus activos más estratégicos.

Una mala elección de los profesionales. El ejemplo de Rusticae, la firma creada por Carlota Mateos e Isabel Llorens, evidencia la importancia de planificar la selección del equipo de colaboradores.

En sus comienzos, estas empresarias veían natural contratar sólo a personas conocidas, familiares y, además, todas mujeres. Diferentes circunstancias, como siete embarazos, la salida de la firma de dos amigas o un problema por una denuncia que resultó falsa, las llevaron a replantearse la selección de personal y, aunque el feeling continúa siendo un criterio de peso a la hora de contratar nuevo talento, también buscan la riqueza que aporta la diversidad de sexos y de habilidades.

Mantener estructuras organizativas que generan cuellos de botella. 

 Para Javier Echaleku, fundador de Kuombo, una consultoría de comercio electrónico y márketing, uno de los errores más recurrentes de los que quieren crear su propio negocio es olvidarse de que emprender desemboca en convertirse en empresario.

Normalmente se generan estructuras pequeñas en las que el creador de la firma asume todas las responsabilidades. Todo tiene que pasar por él. Lo que crea es un cuello de botella que ralentiza los procesos y puede llegar a poner en peligro algunas operaciones empresariales. El emprendedor debe asumir que hay áreas que debe delegar o externalizar. Tiene que verlas no como una pérdida de control o como un gasto, sino como una inversión.

Falta de comunicación interna. De Pablos y Blanco recuerdan en su libro que, aunque los primeros meses de vida de una empresa son una locura y todos trabajan sin cesar, no hay que perder la comunicación con el resto del equipo.

Es fundamental que se establezca una rutina semanal o quincenal que permita al grupo conocer el estado de las tareas, si se están consiguiendo los objetivos y qué resultados reportan. Las sinergias que se pierden por falta de comunicación e interacción se traducen directamente a euros.

Llegar tarde al mercado sin conocerlo. Para entrar mal en un área de negocio que no dominas, mejor no hacerlo. Telefónica, observando las innovaciones en las redes 2.0, decidió lanzar su propia red social, Keteke, en 2008. Confió en su posición de fuerza en el mercado a través de Movistar y su red de ADSL, y realizó una inversión inicial de 10 millones de euros. El producto fue un fiasco.

El error no era tecnológico, sino conceptual. Keteke no aportaba nada nuevo ni mejor de lo que ya había en el mercado y su usabilidad tampoco era buena. Tras fuertes campañas de publicidad que no funcionaron, decidieron cerrar y comprar algo ya establecido: 

Falta de control de tesorería. Para Raúl Mata, fundador y CEO de eGauss, hólding de negocios de tecnología, uno de los errores más comunes es obsesionarse por la búsqueda de inversores y no por la búsqueda de facturación y de clientes.

El fallo viene por no tener controlada la tesorería que se necesita en el primer año y medio de vida. Hay que echar muy bien las cuentas y calcular qué y cuánto necesitas. También es fundamental cobrar los trabajos realizados, estableciendo plazos concretos para que te abonen tus honorarios. De esta manera, se puede mantener un flujo de caja que te permita hacer frente a tus pagos y generar ingresos.

COMO EVITAR LOS "FELPUDINIS" EN LA EMPRESA

El cariño en exceso por parte de uno de sus empleadospuede maquillar una actitud calculadora que solo busca favoritismo, y hasta nos hace pensar en un personaje del programa “Risas y Salsa” que pasaba ‘la franela’. Usted lleva ya algunos años haciendo una brillante carrera en la empresa y se da cuenta que a medida que ha ido ascendiendo y ganando poder, se encuentra con gente que nunca le dice no, está atenta a sus gustos y le cuenta infidencias sobre otros.

Dicho grupo de colaboradores, que no necesariamente son subordinados, lo trata mucho mejor que a otros directivos; sin embargo, usted percibe cierto interés y cálculo en ellos.

¿Qué buscan? ¿Creen acaso que su permanencia dependerá de estar cerca a usted? ¿Esperarán que usted tome alguna decisión que los favorezca? Ante estas inquietudes, usted no puede evitar pensar en ‘Felpudini’, aquel personaje del programa “Risas y salsa” de los 80 y 90, quien le decía siempre a su jefe “sí, jefecito”, y encima le pasaba una franela, caricaturizando la adulación extrema.

1. Clima laboral
La camaradería y estupendo trato entre colaboradores aporta a un buen clima laboral, pero cuando la buena atención se centra en unos cuantos y justamente en las personas con más poder o perspectivas en la empresa, el impacto será negativo, pues mucha gente tenderá a estar cerca de algunos pocos, por conveniencia o simple instinto de supervivencia, buscando influir en las decisiones de quienes detentan poder.

2. Eficacia
Los aduladores buscan algo como un seguro contra la incertidumbre laboral, pero ello puede alterar el desempeño empresarial.

En un estudio sobre la conducta de algunos CEO de empresas grandes y medianas en EE.UU., publicado en el 2011 por Sun Park y James Wesphal de la Universidad de Cornell, se examinaron las condiciones por las cuales los CEO recibían altos niveles de adulación y conformidad.

El estudio concluyó que dichos comportamientos pueden incrementar en los CEO la complacencia y soberbia, alterando sus capacidades de juicio estratégico y liderazgo y produciendo sesgos en la toma de decisiones.

3. Estilos de dirección
¿Quiénes se sentirán más cómodos trabajando con gente que los adule constantemente? Generalmente, los jefes injustos, con una autoestima baja, gustosos de formar “argollas”, con bajo nivel de liderazgo y con un estilo autocrático.

En organizaciones burocráticas, con jerarquías muy marcadas y bajo nivel profesional, es común encontrar favoritismos, viéndose algunos colaboradores forzados a competir por preferencias gerenciales.

4. Sinceridad
Darren Treadway, de la Universidad de Buffalo, mostró que ciertas actitudes en la adulación, pueden jugar en contra al empleado. En su estudio, algunos jefes percibían que un subordinado que era excesivamente adulador hacia él, actuaba así como una táctica para ascender. Entonces, decidían evaluar sobre la base del desempeño.

¿QUÉ PUEDE HACER UN JEFE PARACONTRARRESTAR A LOS SOBONES
Limitemos el “sí, señor”
Preocúpese si nunca nadie cuestiona sus opiniones ni lo
confronta profesionalmente. Fomente el pensamiento crítico.

No chismes
Los sobones le traerán chismes. Como directivo, evite involucrarse en chismes, por más inofensivos que le parezcan.

No favoritismos
Fomente el trabajo en equipo, haciendo participar a todos y dando oportunidad para que todos hablen en las reuniones, limitando los tiempos de exposición a todos por igual –salvo que a alguien le toque presentar un tema que amerite más tiempo-.

Retroalimentación
Identifique las oportunidades de mejora de sus subalternos, dando feedback oportuno.

¿CÓMO PUEDE LA EMPRESA DESALENTAR A LOS SOBONES?
Gestión del desempeño
Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360 grados.

Perfiles
Busquemos no solo gente con buen nivel profesional, sino que también tenga asertividad y pueda cuestionar nuestras ideas.

Promociones
Usemos los indicadores de desempeño y las encuestas de 360 grados para ascensos, entrenamiento y participación en proyectos clave.

Líneas de carrera
Trabajemos en líneas de carrera y oportunidades para todos, en base a potencial y rendimiento.

Desvinculaciones
Cuando sea necesario, tomemos decisiones drásticas de desvincular a personal ineficiente, con bajo potencial y rendimiento, mala actitud.

LA DEDOCRACIA Y LA FALTA DE ETICA

Últimamente los cargos a todo nivel se han venido dando de manera muy en particular, ahora  ya no sirve el esfuerzo académico, la inversión en un posgrado, tesis etc, ahora lo que cuenta es ser primo en tercer grado, vecino cercado, amigo, causa, hijo, hermano, para obtener un cargo en una empresa, y lo mas curioso la falta de ética laborar cuando se tiene un cargo es aquel da trabajo a parientes cercanos lo cual es una falta de conflicto de intereses, es decir, tu proveedor no puede ni debe ser un pariente tuyo. No es ÉTICO. En la vida hay códigos maneras de actuar, pero que se puede esperar de gente que solo busca llenarse los bolsillo de dinero.

FUGA DE TALENTOS...PORQUE?

Frases como aqui se hace lo que Yo quiero, aquí mando Yo, me importa un rabano que eres o quien eres, estas frases son algunas de las muchas que ciertos "Jefecitos" nos han dicho alguna vez, y a la verdad no deberíamos haber permitido nunca que nos maltraten de esa manera, el otro extremo es la soboneria de parte de estos jefes, ejemplo: Eres mi mejor trabajador, desde que llegaste todo es mejor, pero que es lo que realmente busca un trabajador, que lo maltrates, que lo alagen la respuesta es NO, lo que busca un empleado es que los RESPETEN, VALOREN y que eso se vea reflejado en su REMUNERACIÓN, sino de nada sirve que te digas frases "lindas" etc.

Fuga de talento porque hoy en día el talento es un valor que toda empresa esta comenzando a reconocer y valorar y a ti como te tratan en tu trabajo?

GESTIONAR O MORIR

En cierta oportunidad me dijeron: No hay peor gestión que la que no se hace, y en la realidad es verdad, a veces perdemos muchas oportunidades por no intentar, como la vez que me despidieron de un trabajo y me sentí a morir, pero luego de un tiempo salí a buscar trabajo, pero siempre en negocios que a la verdad no me gustaba trabajar, hasta que me dije, porque no puedo estar en un negocio donde me sienta cómodo y donde pueda aprender cosas nuevas. Ahora como gestor no me ha ido mal, muy al contrario en conseguido cosas que jamas pensé que las conseguiría, por eso mi frase es "Gestionar o Morir"

Dentro de la gestión vamos encontrar muchas dificultades, pero que bien se siente uno cuando lo gestionado llega ser una realidad. Por eso gestione todo lo pueda hasta agotar las ultimas estrategias.

LÍDERES SIN DISCÍPULOS

Hoy el Coachin motivacional esta generando en algunas personas un mal liderazgo, porque primero un líder sin discípulos es como una escuela sin alumnos, pero que es lo que ha llevado a que estos seudo-líderes se crean que son algo que ni siquiera tienen la mínima idea de lo que significa. Para empezar un líder tiene que tener cualidades innatas y otras que se pueden trabajar con preparación, capacitaciones etc.

Tal y como hemos definido, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas cualidades que hacen destacar a los líderes?

Veamos:

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

Seguimos analizando las cualidades de los líderes.

Veamos:

-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.
 

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.
 

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.
 

-Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada. · El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración es un tarea difícil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".
Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vídeo, observé un interesante fenómeno de motivación. Acabábamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueño anunció que iba a hacer algunas obras para añadirle interés visual al lugar. Dijo que cada uno podía elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catálogo de arte de una tienda de marcos para que pudiésemos elegir. La empresa pagaría el marco para cada cuadro.
Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dejó de ser el tema de conversación en la cafetería, le dio a la oficina el interés y colorido que le hacían falta, y cada despacho consiguió un aspecto personalizado que reforzaba la atmósfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apetecía un poco más ir al trabajo por las mañanas.
En resumen.- Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito. En estos últimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningún tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los demás miembros de la empresa también es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar.
Así pues, delegar significa:
Repartir responsabilidades
-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.
De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. · Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicándole las habilidades para delegar:
 

Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parámetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dónde llega su autoridad
-Información sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. · Delegar tareas -

Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para delegar.

Veamos:
Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.

Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

FALTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL O EXAGERACIÓN

Hace un tiempo atrás estuve implementando BPM (Business Process Managament) en un empresa, pero finalmente termine por implementar Lean Logistic debido a que el problema no estaba en lo procesos si no en la CULTURA organizacional, es decir todos trabajan de a su manera y siempre fue así Y había mucha resistencia al cambio. Ahora hablar un convencer a cada empleado la nueva forma de trabajo demoro mucha más que la misma implementación, hubo quejas, comentarios y casi huelgas y disturbios, pero ahora que ya paso cerca de año y medio tuve la oportunidad de visitar aquella empresa y para mi sorpresa ya habian superado todo lo referente a la cultuta, ahora se notaba mucho mas compromiso de parte de los empleados.